“Las personas no son recursos”. Entrevista a Jesus Alcoba

Jesus Alcoba es director de La Salle School of Business y autor de cinco libros, entre el que me gustaría destacar “Inspiración, la llama que enciende el alma”, porque por eso estamos entrevistando hoy a Jesus, para aprender más sobre como inspirar a las personas dentro de las organizaciones.

Jesus defiende que “las chispas de nuestro pequeño universo” nacen en las intersecciones de las distintas disciplinas, en los límites de las cuadrículas. ¿Pero pueden surgir chispas cuando las empresas quieren ser más automáticas y calculadoras que nunca, al mismo tiempo que quieren ser tan humanas como sus propios empleados?  Acompañadnos en esta entrevista y aprenderemos más sobre liderazgo de personas, inspiración e innovación.

Sueles afirmar que en las empresas las personas no se gestionan, sino que se lideran y se acompañan. ¿Cómo podríamos explicar la diferencia?

No podemos usar las mismas categorías conceptuales para referirnos a personas que para referirnos a objetos o procesos. Las personas no son recursos, como lo son la tecnología o los recursos financieros. Hablar de gestionar personas lleva implícita la idea de un modelo fabril en el que todo, incluyendo los seres humanos, forma parte de una cadena de montaje. No sé por qué seguimos manteniendo esa metáfora hoy día. Yo dirijo una escuela de negocios, La Salle, donde hemos abandonado estas concepciones trasnochadas de las organizaciones para evolucionar hacia una visión más completa y humanista. Las personas son lo más valioso que tenemos, y por tanto nuestra verdadera misión es liderar, motivar, inspirar y acompañar.

Muchos jefes a día de hoy siguen defendiendo que no es necesario inspirar a sus empleados, que su sueldo es suficiente. ¿Qué podríamos decirles para que abrieran los ojos?

Que se fijen en otros departamentos o empresas, donde la gente además de trabajar mucho y bien, es feliz. Donde además de altos niveles de productividad existe buen clima. Donde las personas están motivadas e inspiradas porque sienten que están haciendo algo relevante. Donde los niveles de iniciativa e implicación son estratosféricos. La visión del trabajo como un intercambio de sudor por chelines es pueril y decimonónica. Pasamos tanto tiempo en las organizaciones que la mayoría de nosotros queremos que todas esas horas signifiquen algo más en nuestras vidas que un cheque a fin de mes.

Vamos a ponerle las cosas fáciles a los que quieren empezar a inspirar a su plantilla. ¿Por dónde deberían empezar? ¿Qué pequeñas acciones concretas deberían marcar el camino?

En mi libro Inspiración, la llama que enciende el alma defiendo que el liderazgo es una conexión de significados que hace que las personas se sientan inspiradas. Por tanto, en primer lugar, hay que encontrar esos significados. Yo diría que lo primero que habría que hacer es sugerir a esas personas que se pregunten por qué hacen lo que hacen. Por qué un día decidieron entrar en el sector de las comunicaciones, en el de los seguros o en el de los hoteles. Cuál es el fin último que pretenden con todo lo que hacen cada día en la oficina. Por qué aceptaron un día liderar a otras personas. Esas claves son fundamentales para comenzar a construir un relato inspirador.

Cuando presentamos propuestas innovadoras que ponen al empleado en el centro tratándolo como una persona y no como un empleado más, muchos directivos nos dicen “muy bonito, ¿pero cuánto más voy a ganar o cuánto me voy a ahorrar por hacerlo?” ¿Realmente hay una forma de calcular el retorno de la inversión al apostar por la satisfacción del empleado? ¿O sólo es posible apostar haciendo un salto de fe?

Un informe de la Asociación DEC explica que la diferencia en crecimiento interanual entre las dos mejores marcas en experiencia de cliente y las dos peores puede llegar a ser de hasta 26 puntos porcentuales. La experiencia de empleado, que es ese poner al empleado en el centro y también lo que posibilita la experiencia de cliente, es la fuerza que hay detrás de ese dato. Dicho esto, la fe no es mala, más bien todo lo contrario. La fe, la esperanza y la ilusión han levantado imperios, ganado batallas y conquistado territorios inexplorados. En plena fiebre del número y de su primo hermano, el dato, es conveniente volver a recordar lo que verdaderamente importa.

Algunos directivos nos buscan para crearles herramientas amigables, divertidas, con elementos de juego… es decir, que se alejen del corporativismo tradicional. Pero luego nos dicen cosas como “pero que tampoco se lo pasen tan bien, que aquí se viene a trabajar no a jugar”. ¿Sirve de algo transmitir una imagen falsa de “modernidad”?

El nuevo mantra es la autenticidad. Los clientes y los profesionales buscamos marcas y entornos auténticos. En plena era de la digitalización el contacto humano es el bien más preciado y buscado. Por eso todo el mundo quiere hablar con una persona cuando llama a un contact center. Mi sensación es que no es una paradoja: cuanto más digitalizamos más necesidad tenemos de lo auténtico y entrañable. Por tanto, efectivamente, transmitir imágenes falsas, de modernidad o de cualquier otra cosa, es contraproducente.

En España tenemos dos grandes casos de éxito empresarial, Mercadona e Inditex, y muchos empresarios se fijan en sus modelos como principal referencia para gestionar sus empresas. Aunque desconozco cómo es su política de recursos humanos real, se han ganado la imagen de ser fríos y controladores, de usar técnicas de la vieja escuela. ¿Tener en un altar a estos dos casos de éxito está impidiendo a muchos empresarios dar el paso a unos RRHH más humanos?

Cada vez que intentamos extraer recetas simples de fenómenos complejos nos equivocamos, porque descontemplamos los orígenes, el contexto o el proceso. A mí me gustaría que los directivos mirásemos un poco más dentro de nuestras organizaciones y no tanto hacia fuera, ya se trate de Mercadona, Inditex o de los gigantes de Silicon Valley.

Y para terminar, nuestra pregunta imprescindible. ¿Qué es para ti innovar?

Si me atengo a mi definición técnica, innovar es convertir una idea en valor, y ese valor en resultado. O, lo que es lo mismo, extraer un negocio rentable a partir de un producto o servicio, que a su vez nació de una idea. Sin embargo, lo que yo realmente creo es que la innovación nace de la rebeldía, de la insatisfacción con el mundo que nos rodea, de la convicción de que un futuro mejor es posible. Innovar es no conformarse, es mirar alrededor y pensar que todo podría ser mejor. Innovar es querer reinventarlo todo de nuevo.