Entrevista a Santi García, premio Blogosfera RRHH

Hoy tenemos el privilegio de entrevistar a Santi Garcia, director para la Península Ibérica de iOpener Institute. Muchos conoceréis a Santiago por ser el autor de El blog de Santi Garcia, que en 2014 y 2016 ha sido galardonado con el oro en los premios Blogosfera RRHH como el mejor blog en lengua española en materia de gestión de personas.

Como consultor, su especialidad es ayudar a las empresas a imaginar, diseñar y construir contextos organizativos que posibiliten que las personas den lo mejor de ellas en su trabajo. Antes de dar el salto a la consultoría en 2006, trabajó durante más de quince años como directivo de Recursos Humanos en compañías de diversos sectores en Europa, África y Oriente Medio. Además de conferenciante y profesor en diferentes escuelas y universidades, Santi es autor del libro El arte de dirigir personas hoy (2016), coautor de El ocaso del empleo (2013) y copresenta el podcast sobre tendencias en el mundo del trabajo podcast.futurodeltrabajo.com

Entrevista a Santi García

No podemos obviar el papel que juega Dirección durante el proceso de transformación por el que pasan las empresas. Sin el apoyo de Dirección, RRHH tiene la batalla perdida. ¿Es necesario emular a grandes empresas y “seguir el camino de Google o Facebook” en lo que RRHH se refiere para ser competitivos en el mercado?

Este es un problema que tradicionalmente ha afectado y sigue afectando a la función de RRHH y que le resta credibilidad: el isomorfismo: la tendencia a aplicar de manera indiscriminada soluciones que han puesto en práctica otras empresas, alguien ha leído en un libro, o nos ha recomendado el consultor de turno.

Es natural que en escenarios caracterizados por un alto nivel de incertidumbre tendamos a aplicar soluciones que interpretamos como “de éxito”, pero creo que deberíamos cuestionarnos un poco más las cosas. Tenemos que entender que lo que funciona en una empresa no tiene por qué funcionar en otras. Deberíamos tener más presente que las organizaciones son sistemas complejos donde es muy difícil anticipar cuales serán las consecuencias últimas de modificar uno de sus elementos. Aparte de que Google y Facebook no son los únicos modelos a seguir. Existe Google y existe Facebook, pero sin salir del ámbito de las empresas innovadoras de base tecnológica también existen Amazon, Netflix, Tesla o Apple que son compañías a las que les va bastante bien con culturas organizativas y modelos de gestión de personas muy distintos.

Respecto a la necesidad de apoyo por parte de la dirección general no puedo estar más de acuerdo. Si RRHH se lanza a implantar un programa de transformación sin al menos la complicidad de la dirección de la empresa, corren un alto riesgo de que el líder les deje “colgados” en el momento en que alguna cosa salga mal. Aparte de que cualquier discrepancia que detecten los empleados restará credibilidad a esa iniciativa.

Si ahondamos en la relación actual que existe entre el trabajador y la empresa, nos encontramos que algunos directivos perciben a sus empleados como holgazanes que solo buscan aprovecharse de la empresa, mientras que los empleados perciben a la empresa como un organismo que solo busca explotarles. ¿Cómo hemos llegado a esta posición y cómo podemos arreglarlo?

La historia pesa y en muchos casos las relaciones entre empleados y empresa están presididas por una gran desconfianza. El paso de un modelo de empresa paternalista, basada en una cultura de la lealtad y el “trabajo para toda la vida”, a otro donde las empresas “no se casan con nadie” y cuando las cosas van mal lo primero que hacen es recurrir a despidos masivos ha contribuido a ello. Otro factor a tener en cuenta son las crecientes diferencias salariales entre una mayoría de empleados “mileuristas” y unos directivos que llenan sus bolsillos con sustanciosos bonus que, encima, no siempre incentivan actuaciones beneficiosas a largo plazo para el conjunto de la empresa. Y a esto se juntan las prácticas de Recursos Humanos y los comportamientos de los dirigentes de muchas compañías que favorecen y perpetúan un estado de inmadurez colectiva. Un fenómeno que puso de manifiesto Chris Argyris hace varias décadas cuando en su Teoría de la Inmadurez denunció las incongruencias que existen entre las necesidades sociales y psicológicas de un “trabajador maduro” y las prácticas habituales de muchas empresas que, en lugar de contribuir a realizar el potencial de las personas, lo limitan y acaban ahogándolo. Así que antes de quejarnos mejor que hagamos un poco de autocrítica, ya que tal vez seamos parte del problema.

Otro de los temas candentes de tu blog es la llamada “guerra por el talento”, donde explicas que, debido a la crisis y la migración, la oferta de jóvenes profesionales en algunos sectores está disminuyendo cada vez más. ¿Qué consecuencias acarrea dicha guerra por el talento y qué puede hacer el tejido empresarial español para remediarlo?

La guerra por el talento va por barrios. Hay profesiones y sectores donde las empresas lo tienen muy difícil para encontrar los profesionales que necesitan mientras que en otros el problema es justo el contrario. Estos desequilibrios están llevando, entre otras cosas, a una polarización salarial que contribuye a incrementar las desigualdades sociales y la desconexión emocional de las personas con las empresas para las que trabajan. Esta realidad también hace que muchos jóvenes decidan emigrar porque aquí no encuentran trabajo “de lo suyo”. Aunque, respecto a esto último, personalmente creo que es preferible que se vayan fuera a trabajar en su profesión a que se queden doblando camisetas en una tienda o sirviendo cervezas, por mucho que sea una pena que sean otros países quienes se beneficien de la inversión que hemos hecho aquí en la educación de esos jóvenes.

Para remediarlo en España necesitamos favorecer en serio la creación de empresas en sectores de alto valor añadido, que generen empleo cualificado, para que los profesionales españoles puedan volver, si quieren, y para que, al mismo tiempo, atraigamos a profesionales de otros países que contribuyan a dar más dinamismo a nuestro mercado de empleo y a incrementar la diversidad de los equipos humanos de nuestras empresas, que es otra asignatura pendiente. Por su parte, las empresas deberían replantearse sus prácticas de formación para favorecer el reciclaje profesional y la adaptabilidad de sus empleados y también reflexionar sobre cuáles son las consecuencias últimas de sus prácticas retributivas.

España necesita favorecer en serio la creación de empresas que generen empleo cualificado Clic para tuitear

Ha quedado demostrado que apostar por la felicidad del trabajador en su puesto de trabajo genera unos resultados positivos para la empresa, no obstante, muchas organizaciones siguen usando erróneamente el sueldo del trabajador como herramienta de motivación. ¿Qué debe tener en cuenta la empresa para diseñar un modelo de felicidad que se adapte a todos sus empleados?

Lo primero de todo es aclarar de qué hablamos cuando hablamos de felicidad en el trabajo. Al menos en iOpener Institute cuando hablamos de felicidad en el trabajo no hablamos de diversión ni de satisfacción, sino que nos referimos a la disposición psicológica (el “mindset”) que lleva a las personas a dar voluntariamente lo mejor de ellas en su trabajo de manera sostenible en el tiempo.

Una empresa que entienda los beneficios de este enfoque y quiera trabajar en esta línea debe tener en cuenta principalmente tres cosas:

En primer lugar entender que son muchas las variables que entran en juego y que no todas las personas les dan la misma importancia a todas, con lo que el “café para todos” no sirve. Además esas variables están conectadas unas con otras, formando un sistema complejo donde las relaciones causa-efecto no siempre son evidentes.

Si queremos crear un modelo de felicidad del empleado sostenible, no nos sirve el café para todos. Clic para tuitear

En segundo lugar, asumir que esto de la felicidad es una responsabilidad compartida. La felicidad en el trabajo no es algo que pueda decretar unilateralmente la dirección de la empresa, como tampoco sirve escudarse en aquello de que “motivado se viene de casa”.

La felicidad en el trabajo no es algo que pueda decretar unilateralmente la dirección de la empresa Clic para tuitear

En tercer lugar, aprovechando que esas variables se pueden medir, es recomendable empezar por un ejercicio de introspección que ayude tanto a la dirección de la empresa como a las personas que trabajan para ella a tomar conciencia de cómo están en relación a esas variables y lo que pueden hacer al respecto.

También sucede que un empresario que quiere apostar por la innovación y se topa con que su plantilla, en su gran mayoría trabajadores con contrato indefinido, se niegan a reciclarse o no desean cambiar nada de la organización, ¿cómo debería actuar una empresa en ese caso? ¿Es el contrato indefinido una trampa para la productividad y la motivación del empleado?

El contrato indefinido no es ninguna una trampa. El problema no está ahí. El problema está en cómo muchas empresas gestionan las relaciones con sus empleados. No creo que la mayoría de la gente no quiera reciclarse o cambiar nada por tener un contrato indefinido sino más bien por la calidad de su conexión emocional con su organización. Ahí es donde hay que actuar, ya que de eso depende que las personas den lo mejor de ellas en su trabajo, no de que tengan miedo de quedarse sin empleo si no hacen las cosas bien. Además, la realidad es que la normativa española en materia de despidos no es más restrictiva que la de otros países de nuestro entorno, y tras la última reforma menos.

Damos el 100 % porque conectamos con la empresa, no porque tengamos miedo a perder el empleo. Clic para tuitear

Lo que de verdad hace falta es implicar más a las personas, escucharlas, darles feedback, ayudarles a que encuentren un sentido del propósito en su trabajo, aprovechar sus cualidades, proporcionarles oportunidades de aprendizaje, dejar claras expectativas, tratarlas con justicia, y todo este tipo de cosas. No aplicar lo anterior es las verdadera trampa para la productividad y la motivación de los empleados, y no los contratos indefinidos.

A veces, sucede que el departamento de RRHH conoce un producto como Zeppelean y le encaja, pero siempre acaba la frase con un “A ver cómo convenzo al jefe”. ¿Qué pueden hacer las empresas enfocadas a la transformación digital para ayudar a los responsables de RRHH a convencer al directivo que es reacio al cambio y la innovación?

Los proveedores de soluciones tecnológicas para la gestión de personas podrían ayudar a sus interlocutores de RRHH a convencer a sus jefes de la bondad de sus productos aportándoles evidencias de su impacto en el negocio. Estas evidencias pueden ser el resultado de investigaciones en el ámbito académico, “case studies” basados en experiencias anteriores, o experimentos de bajo riesgo que les dejen llevar a cabo en la propia organización del cliente. Pueden ayudarles también siendo honestos, no pretendiendo que su solución es el remedio para todos los males de la empresa y ayudando a sus clientes a encajar su solución con el resto de prácticas de gestión de la organización, evidenciando las fricciones e incoherencias que puedan existir y que pueden limitar la eficacia de la solución que les quieren vender.

Y por último, ¿qué es para ti innovar?

Para mi innovar es progreso y cambio. Es imaginar y explorar nuevas alternativas pero, sobre todo, ser capaz de llevarlas a la práctica.