Nacho Cambralla es responsable de la dirección y la gestión del coworking valenciano Wayco, el espacio de coworking más grande de Valencia. Además como consultor independiente ha asesorado a empresas y emprendedores con el objetivo de innovar en sus modelos de gestión. Ahora Nacho nos concede esta entrevista y nosotros tenemos el honor de aprender sobre su experiencia.

Entrevista a Nacho Cambralla

Cómo eres responsable de un Coworking tendrás una firme opinión sobre las sinergias que se pueden producir cuando distintos equipos trabajan juntos. ¿Cómo podríamos aplicar esa “filosofía coworking” dentro de una gran organización? ¿Qué pueden aprender estas grandes empresas del modelo de trabajo de los coworkings?

Inicialmente veo dos cosas que se pueden aplicar en las organizaciones. La primera hace referencia a cómo se diseñan y distribuyen los espacios de trabajo. La empresa puede tratar de disponer espacios lo más diáfanos posible, que favorezcan el contacto entre las personas. También es interesante habilitar zonas de trabajo que no pertenezcan a nadie sino que actúen como “hot desk” donde la gente pueda fácilmente ponerse a trabajar con un portátil junto a otras personas. La segunda idea es trasladar el concepto de actividades de networking dentro de la empresa. Sería algo así como organizar encuentros y dinámicas que sirvan para que cada persona o equipo cuente al resto qué es lo que hace, cómo lo hace y en qué tipo de proyectos está trabajando. Quienes lo escuchan, aprenderán más acerca de sus compañeros y también podrán darles feedback con su punto de vista.

Sin duda, las empresas pueden aprender mucho de cómo funciona un coworking, sin entrar en detalle, creo que un gran aporte es el cambio cultural de ente muy endogámico (la empresa) hacia un ecosistema muy abierto al exterior, muy permeable a todo tipo de estímulos, que permite enriquecerse de infinidad de puntos de vista


Dentro de un coworking pueden trabajar empresas del mismo sector que incluso pueden ser competencia una de la otra, e incluso en estos casos pueden surgir sinergias. ¿Crees que las empresas tradicionales deberían replantearse la relación que tienen con sus competidores?

La relación con la competencia es un asunto muy delicado, sobre todo en mercados maduros. No es nada sencillo abandonar la estrategia defensiva que una empresa adopta frente a sus competidores. Creo que una manera de cambiar eso es empezar a tener relación con empresas competidoras pero que no las percibas como competencia por algún motivo. Pongo un ejemplo: hay una empresa que se dedica al mismo sector que el tuyo pero en un país diferente. En este caso, aunque hagan lo mismo (o parecido) no sentirás la amenaza del competidor y es interesante tener un acercamiento para conocer sus metodologías de trabajo (y viceversa).

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Has trabajado mucho tiempo como consultor estratégico para introducir innovaciones en la empresa, pero en toda empresa suele haber voces más resistentes al cambio ¿Cuáles son las principales excusas que te has encontrado para retrasar o evitar la introducción de cambios?

El clásico que todos conocemos es el de “aquí lo hemos hecho toda la vida así” o bien “eso no va con nosotros”, que son excusas derivadas por el miedo y la desconfianza a lo desconocido. Pero hay dos cuestiones inapelables contra las que uno no puede mirar hacia otro lado: la tecnología y el relevo generacional.


Se comenta bastante que en el contexto empresarial no empezarán a imponer innovaciones reales hasta dentro de 5, 10 o 15 años, cuando los actuales millennials ocupen puestos en la dirección de las empresas. ¿Cuál es el precio que puede pagar una empresa por aplicar estas innovaciones con tantos años de retraso?

No he escuchado ese comentario pero no me resulta muy creíble. Ese plazo de tiempo es un mundo en el ámbito de la empresa. Las compañías saben que siempre están en constante evolución y, por tanto, en constante adaptación al cambio. Otra cuestión es que en el “Ciclo de adopción de la tecnología” algunos sean innovadores o “early adopters”, otros formen parte de la mayoría precoz y hayan otros muchos dentro de la mayoría tardía o los llamados “rezagados”.


¿Cómo de importante es la adaptación de nuevas tecnologías en la introducción de innovaciones en la empresa?

Ante este tipo de preguntas siempre digo que la tecnología es un medio, no un fin en sí mismo. Si queremos provocar un cambio cultural y conseguir una empresa participativa lo importante no es que implantemos redes sociales corporativas, algún software de trabajo colaborativo y un blog para cada empleado. Lo importante es iniciar un proceso de cambio cultural trabajando las relaciones sociales y el estilo de dirección y liderazgo. Otro ejemplo: si mi empresa, en las reuniones de los comités de trabajo están vetadas las opiniones de los asistentes ya te adelanto que poco servirá un software colaborativo. Lo primero será empezar a realizar cambios internos en la dirección que queremos ir, para luego introducir ciertas herramientas tecnológicas que sirva de palanca y potencien ese trabajo interno.

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Uno de los grandes retos actuales de las empresas, especialmente del departamento de RRHH, es la identificación y retención del talento. ¿Cómo debería la empresa afrontar este desafío?

Ese es un reto perenne, pues nunca vamos a dejar de necesitar talento. La identificación pasa por fomentar la meritocracia. Es decir, reconocer públicamente los logros y el desempeño excelente frente a otras variables jerárquicas como la antigüedad, el amiguísimo o el peloteo. Este cambio ya ayuda a la retención del talento. Otras ideas para mejorar la retención (aunque odio esa palabra), son la autonomía (que va ligada a la confianza y asunción de responsabilidad) y también el propósito. Respecto al propósito, cuando un empleado sabe que su trabajo es parte de un propósito mayor con el que se siente identificado y con el que comparte los valores subyacentes, su implicación y desempeño aumenta considerablemente.

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Las jerarquías dentro de la empresa empiezan a verse como un lastre, pero el liderazgo es vital dentro de una organización. ¿Cómo podemos encontrar un equilibrio entre jerarquía y liderazgo?

La jerarquía en si misma no la considero un lastre. Lo es si pensamos en una jerarquía muy fuerte, estricta y vertical. Pero la jerarquía es necesaria porque nos ayuda a definir las reglas del juego en cuanto a las responsabilidades. Si no hubiese jerarquía hablaríamos de anarquía. Lo que hay que trabajar es hacia jerarquías más planas y más flexibles, lo que implica un estilo de liderazgo diferente al command-and-control que se impone en la jerarquía clásica. No soy ningún gurú del Liderazgo (sobre el que la literatura del management tiene ríos de tinta) pero me animo a compartir con vosotros una idea: El líder humilde, como alguien que no teme reconocer sus errores y como alguien que cede el protagonismo a su equipo (por tanto, autonomía y confianza en su gente). Y una breve lectura que os recomiendo: El liderazgo humanista en las organizaciones, de Amalio Rey.

Sin jerarquía hablaríamos de anarquía. Lo que hay que trabajar es hacia jerarquías más planas y flexibles Clic para tuitear


Y para finalizar, nuestra pregunta imprescindible ¿Qué es para ti innovar?

No me atrevo a dar una definición, pero diré que es la actitud de no conformarse en seguir haciendo las cosas igual, sino el afán continuo de querer mejorar para aportar un mayor valor a nuestros clientes o consumidores.

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