Entrevista a Juan Pedro Sánchez. Organizaciones saludables.

La primera vez que oímos hablar del concepto “organizaciones saludables ” fue de la mano de Juan Pedro Sánchez, licenciado en Psicología y Máster Universitario (predoctoral) en Psicología del Trabajo, Organizaciones y Recursos Humanos, especialista en salud ocupacional positiva. Actualmente, colabora con publicaciones nacionales e internacionales en el ámbito de la inteligencia emocional aplicada a las organizaciones como factor de prevención y promoción de la salud y se dedica a facilitar el desarrollo de organizaciones saludables a través de consultoría, formación, conferencias y mentoring.

Juan Pedro, además de ser docente y ponente en escuelas de negocio, universidades e institutos, donde forma a directivos, empresarios y docentes en competencias socioemocionales, también es autor de “La Palanca del Éxito, SL: activa tu inteligencia emocional y relánzate” y de “Consejos para un Liderazgo Saludable en la nueva era empresarial”.

Entrevista a Juan Pedro Sánchez

Muchas empresas se centran en innovar en maquinaria para producir más, mientras que descuidan su mayor activo: sus empleados. ¿Por qué no es suficiente para las empresas innovar de forma tecnológica?

Efectivamente, la innovación tecnológica es necesaria pero no suficiente porque quien tiene que hacer uso y obtener un buen partido de la tecnología son las personas. Y para que se produzca este uso óptimo de la tecnología por parte de las personas es necesario que estas estén totalmente comprometidas con ello. Y aquí llegamos a una de las principales barreras mentales que hay que saber gestionar: las personas pueden entender que la adaptación sea buena pero no la llevarán a cabo o no lo harán de la forma adecuada si no sienten también el valor o el “para qué” de ello.

Todo ello viene explicado cuando comprendemos que nos somos seres meramente racionales, sino que también somos (y en mayor medida) seres emocionales y motivacionales. Son precisamente estas necesidades o factores psicosociales íntimamente ligados a lo emocional, a los valores o a la esencia de las personas, lo que nos hace ponernos en marcha y dar lo mejor de nosotros mismos. Si todo es aparentemente muy racional en una organización (y digo aparentemente porque detrás de cada decisión solemos encontrar realmente causas emocionales y motivacionales) y se obvian las necesidades psicosociales de los colaboradores, vamos a encontrar resistencias y conductas poco proactivas que se terminan anclando en “lo justito para cumplir”.

La innovación tecnológica es necesaria pero insuficiente si las personas no están comprometidas. Clic para tuitear

Defiendes que una organización feliz es una organización más productiva y eficiente. ¿Qué les dirías a aquellas empresas que no quieren invertir en actualizar su estrategia de gestión de la plantilla porque “tienen otros temas más urgentes que solucionar”?

En primer lugar me gustaría aclarar qué entiendo por una organización feliz, porque en muchas empresas esto se asocia al “buenrollismo” o a tener empleados happy flower, y nada más lejos de la realidad. Una organización feliz (a mí me gusta más llamarla “organización saludable”), es una organización que tiene en cuenta estas necesidades psicosociales de las que hablábamos antes y van más allá del mero salario económico.

Aunque, te tengo que decir, que es muy comprensible este tipo (habitual) de comportamiento que comentas en tu pregunta, porque arrastramos una cultura organizacional basada y centrada en la productividad, los procesos, la tecnología, las máquinas, y poco o nada centrada en las personas. Es algo que ha funcionado muy bien hasta hace poco (y quizá siga siendo rentable en las cadenas de producción industrial).

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Lo que ocurre es que ahora vivimos una nueva época en la que la tecnología ya no basta para diferenciarse. Además, necesitamos creatividad, capacidad de adaptación, flexibilidad, aprendizaje constante, colaboración y talento alineado con la misión, visión y valores de la organización. Ninguna máquina o tecnología nos va a dar esto. Solo lo podemos conseguir a través de las personas, con las personas y junto a las personas. Por ello, no es que sea recomendable invertir en actualizar la estrategia de gestión de personas, es que es necesaria y urgente dicha mejora. De lo contrario, tendremos cada vez más problemas para conseguir los objetivos que nos planteemos en nuestra organización.

La tecnología ya no basta para diferenciarse, necesitamos la creatividad y talento de las personas. Clic para tuitear

Muchas veces se confunde la psicología positiva con que la empresa se va a convertir en una fiesta constante donde los trabajadores van a perder el tiempo. ¿Romperías una lanza en favor a ir “contento” y “pasarlo bien” al trabajo?

¡Por supuesto! Es que, insisto, no podemos confundir alegría o buen humor con “jolgorio y cachondeo”. Como diría el Dr. en psicología Eduardo Jáuregui, al que admiro mucho, tampoco debemos confundir seriedad con solemnidad en el trabajo. Como si al trabajo hubiese que ir a sufrir para ser más productivo.

Hoy sabemos, gracias al la investigación, que sentimientos como la confianza, la gratitud, la percepción de justicia, la alegría o el buen humor, facilitan y potencian la colaboración, la creatividad, la búsqueda de información o las conductas extra-rol que tanto necesitamos en las organizaciones para ser verdaderamente competitivos y rentables.

La confianza, la gratitud o el buen humor facilitan y potencian la colaboración entre empleados Clic para tuitear.

¿Cómo se puede medir el nivel de felicidad de los empleados y el impacto que tiene en la empresa?

En este sentido tenemos numerosos instrumentos y procedimientos validados científicamente para medir, desde sencillos cuestionarios hasta complejos cuadros de mando que nos orientan en los impactos. Cada empresa deberá elegir y adaptar aquellos indicadores que más estén alineado con sus intereses y cultura. Pero me gustaría hacer aquí una reflexión en este sentido, porque no es lo mismo plantearse cómo puedo medir la felicidad y su impacto a modo de objeción para poner trabas (porque quizá no me lo crea eso de la productividad de la felicidad), que planteármelo totalmente convencido de los beneficios y querer medirlo para poder intervenir y optimizar el proceso de mejora. No sé si me explico.

Por ejemplo, creo que hoy nadie se plantea que invertir en marketing es necesario. Prácticamente todas las empresas lo hacen. Pero, ¿cómo mides la rentabilidad o el impacto del marketing? Hay fórmulas orientativas, pero la relación exacta causa-efecto es prácticamente imposible de identificar. Lo que quiero decir es que, es más, desde mi punto de vista, una cuestión de madurez organizacional que de demostración métrica, porque hay abundante documentación científica al respecto y las empresas que ya lo practican están disfrutando de los beneficios.

En una de tus últimas conferencias hablas de que las empresas “no sólo deben tener un pensamiento líquido, sino también un comportamiento líquido”. Claro, que cuando una empresa quiere llevar una idea teórica a la práctica, se encuentra con la resistencia de sus empleados. ¿Existe de verdad alguna forma para gestionar el cambio de forma ágil? ¿Cómo?

No hay fórmulas mágicas. Nos gustaría, pero no las hay. En la fórmula de la gestión del cambio intervienen, en gran medida, el tipo de cambio, el estilo de liderazgo y las personas que trabajan con nosotros. Normalmente va ligado el tipo de cambio y el estilo de liderazgo necesario.

Si estamos hablando de un cambio urgente debido a una crisis grave probablemente agilizará el cambio un liderazgo autocrático que ejecute rápidamente. Sin embargo, si el cambio es importante pero no urgente, cobra mucha fuerza la variable “personas”. Y en este sentido sí que podemos tener mucha ventaja si trabajamos, desde ya, en tener personas satisfactoriamente motivadas y comprometidas con los valores organizacionales como consecuencia de cuidar sus necesidades psicosociales.

Esto lo vamos a conseguir innovando en nuestra forma de gestionar, dirigir y liderar personas. Con una cultura y un estilo de liderazgo positivo, transformacional o saludable que equilibra la orientación a resultados con las necesidades motivacionales. De forma que cuando lleguen esos momentos difíciles o la necesidad de innovar, en tecnología o procesos, tengamos resuelta la variable más compleja de la fórmula, las personas.

Has desempeñado durante 25 años roles tan diversos como técnico, jefe de proyectos, directivo y comercial en pymes y multinacionales. También ha sido empresario, por lo que tienes una visión 360º y sabes las necesidades que tiene cada uno de los diferentes mandos en una empresa, desde el empresario hasta el trabajador. ¿Cómo de importante es que un jefe conozca las necesidades de cada perfil de trabajo antes de alcanzar un puesto de tal responsabilidad?

Creo que sería importante que todo el mundo conociese las necesidades de cada perfil de la empresa, departamento y stakeholder que compone la empresa. Esto nos daría una visión circular de la organización (yo lo llamo “organizaciones circulares”) para comprender que todos somos importantes y necesarios. Porque, si hay una persona o departamento que no es importante y necesario, ¿qué hace ahí? ¿para qué lo tenemos?

Lo que sí es crítico es que el jefe, mando intermedio o directivo sea consciente de sus propias necesidades, las de su equipo y las de los demás departamentos con los que interactúa a diario, ya que el éxito llegará en mayor medida cuanto más abrace esas necesidades de forma integrada en su comportamiento laboral.

Y ya para acabar, ¿qué es para ti innovar?

Innovar es darse cuenta de que la verdadera mejora empieza por las personas, no por la tecnología.