Entrevista a Jose Luis del Campo. ¿Deben desaparecer los RRHH?

Entrevista a Jose Luis del Campo, CEO de la firma socialmedia Network, una consultoría de RRHH, formación y liderazgo. A pesar de ser un gran experto en RRHH, también es uno de los profesionales más criticos con el sector y sus declaraciones podrían escandalizar a algunos de sus colegas de profesión.

Entrevista a Jose Luis del Campo:

Has trabajado en banca y se te considera un experto financiero. ¿Cómo podemos ponerle valor económico a la motivación y la felicidad de los empleados? Porque muchos directivos solo apuestan por invertir en sus empleados cuando el retorno de la inversión está claro, y aquí es muy difícil de tangibilizar.

Pues creo que te vas a sorprender, pero la banca sabe perfectamente el dinero que cada empleado le reporta al año a la entidad, con lo cual sabe perfectamente si compensa o no motivar a un empleado.
Yo trabajé en varias entidades financieras y en épocas diferentes, cuando la importancia era el cliente satisfecho y posteriormente cuando valía todo, al cliente se le exprimía y daba igual lo que el cliente quisiera, ya que lo importante era colocarle cuantos más productos mejor.
En esta segunda época, la más cercana en el tiempo y la actual, cualquier directivo de alto nivel en la entidad o cualquier responsable de RRHH, puede entrar en el ordenador del banco y, tecleando el número de empleado, saber el margen ordinario que le genera a la entidad al año. La banca tiene a todos los clientes segmentados y carterizados a los diferentes empleados que realizan labor comercial.
Siguiendo este sistema, a un empleado lo puedes motivar subiendo el sueldo, la categoría (categoría y sueldo), cambiándolo de puesto, cambiándolo de ubicación geográfica,…. Al cambiar puede conservar su cartera de clientes o puede cambiar, pero en ambos casos es cuantificable económicamente. Con lo cual, cada cierto tiempo se podría medir si el cambio para motivar a empleado ha compensado o no económicamente al banco.
Con lo cual, en la banca, y empleando este sistema, si tener motivado a un empleado cuesta a la entidad un 20% más al año en materia de sueldos pero es capaz de producirle margen al banco de 5 veces más (por ejemplo), está claro que si se puede cuantificar la motivación en términos económicos.
De hecho, es ahora uno de los sectores en los cuáles se ve a la perfección si un empleado es o no rentable para su entidad y, si por lo tanto, si interesa o no motivarlo para que aumente su contribución a la cuenta de resultados. Cuando el esfuerzo económico de motivarlo (o de otro tipo de motivación) no interesa, vienen los despidos, ERES, prejubilaciones o bajas incentivadas.
La banca se ha convertido en uno de los sectores de actividad en los cuales, al día siguiente de realizar una acción de motivación en un empleado, se puede comprobar si ha compensado económicamente.
Lo que si es casi imposible de saber es que tipo de acción motivante en el empleado reportará a su empresa mejores resultados económicos. Hay empleados que prefieren subidas de sueldo y producen más, otros prefieren traslados a otras zonas geográficas para incrementar su motivación,…., eso ya es un tema de los responsables de RRHH que, por norma general, dentro de la banca, son de los peores profesionales, ya que suele ser un departamento donde acaban dos tipos de empelados: los acostumbrados a usar el látigo como motivación, o los empleados con mucha antigüedad en la entidad que los mandan a este departamento para tener unos años tranquilos antes de jubilarlos como si fuera un premio. En ambos casos, gente con preparación nula en RRHH y en gestión de personas.

El departamento de RRHH ha sido uno de los más afectados por la crisis. ¿Ha sido un error? ¿O quizá este departamento no estaba cumpliendo bien sus funciones y por eso pocos le seguían viendo “valor” para invertir en él?

En este caso no voy a centrarme solo en la banca, sino que voy a intentar generalizar, ya que he estado en contacto muchos años con muchos departamentos de RRHH de diferentes empresas con actividades muy variadas.
A la primera pregunta la respuesta es No. A la segunda respuesta es Si.
Me explico. Por norma general, los departamentos de RRHH de grandes empresas, menos de motivación y gestión de personas, hacían de todo. Desde hacer las nóminas, las altas y bajas de empleados, elaboraban horarios,…., pero de gestionar personas y motivarlas, nada de nada por norma general. Un departamento de RRHH tenía un alto porcentaje de empleados dedicados a labores meramente administrativas. Con la crisis, estas actividades son perfectamente externalizables, con lo cual, a la calle los miembros del departamento que realizaban estas labores. El resto de empleados del departamento se han ido reduciendo a medida que se externalizaban otras funciones o bien se reducía tanto la plantilla que no se necesitaba de sus servicios. Por ese motivo, el que afecte la crisis al departamento de RRHH no ha sido un error porque estaban a todas luces sobredimensionados.
En cuanto a la segunda pregunta la respuesta es Si en el sentido de que no estaban cumpliendo con su cometido. O por lo menos, no con el que deberían de forma correcta. Se dedicaron a más labores para así aumentar el tamaño del departamento en vez de realizar mejor lo que debían. En parte es porque nunca se ha tenido claro las funciones de gestionar personas. Se ha creído desde siempre que el departamento de RRHH debía de hacer estas y aquellas cosas cuando realmente no debía de hacerlas. No saber bien que se debía de hacer, motivó que muchos departamentos de RRHH fueran innecesarios. La empresa funcionaba perfectamente o incluso mejor sin ellos.
Y ahondo en el problema. En muchas empresas el departamento de RRHH ha sido el causante del cierre de estas por la inadecuada política de contratación que en el ‘boom’ realizaron y luego supuso un incremento de costes salariales imposible de soportar.

No saber bien que se debía de hacer motivó que muchos departamentos de #RRHH fueran innecesarios Clic para tuitear

Mientras que unos opinan que el departamento de RRHH va a vivir una nueva época de esplendor, otros opinan que va a desaparecer. Supongo que sé dónde te posicionas, pero ¿Dónde te posicionas tú y por qué?

Me posiciono con que, como era entendido hasta la fecha, el departamento de RRHH no es que desaparezca, es que debe de desaparecer. Primero porque los humanos (empleados) no son recursos, con lo que, conceptualmente ya volvemos a los errores del pasado que llevaron al fracaso de este departamento. Segundo, porque de continuar en los departamentos gente que condujo en su día a la situación actual, la cosa está avocada al fracaso. Y tercero, los departamentos de RRHH (a los que se les debería de cambiar el nombre) tienen que convertirse en una de las partes dinámicas de la empresa y me da que no están por la labor.
Tiene que nacer un nuevo departamento llamémosle ‘Gestión de personas’ por ejemplo. Con unas nuevas funciones, unas nuevas personas, con nuevas habilidades interpersonales. Todo eso si que haría resurgir al antiguo departamento de RRHH. Claro que esto cuesta dinero, preparar a sus miembros y muchas empresas no están por la labor. Cada empresa me da que evolucionará en ese departamento de forma muy diferente en función de las decisiones que haya tomado para el futuro en este departamento.

¿Dónde crees que se va a posicionar más el futuro de los RRHH? ¿En la obtención de datos o en las emociones de las personas? ¿O quizá en ambas?

Difícil pregunta pero más difícil respuesta. Yo hablaría de lo que creo que ocurrirá y de lo que debería de ocurrir. Muchas empresas continuarán como hasta ahora: un departamento más administrativo que funcional, dinámico y vivo. La crisis no les ha hecho aprender nada de nada. Se repetirán errores pasados. Los datos son lo que son, pero las personas, rara vez son solamente un conjunto de datos.
Aquí viene lo que debería de ser. Ni un CV, ni un perfil en una RRSS, ni un título,…, hacen a una persona. Son meramente datos. Los datos no mueven a las personas, las personas se mueven por emociones, instinto, motivaciones. Si no se entra a comprender estas cosas, ¿para qué tener un departamento de RRHH? ¿Para hacer nóminas, dar altas y bajas,…?
Recopilar y obtener datos es una herramienta más para conseguir información de los miembros humanos de la organización. Analizarlos, desmenuzarlos y sacarles lo útil, es cuestión de personas capacitadas para ello. Empatía, liderazgo, asertividad,…, todo eso necesita ser controlado por el nuevo departamento, y eso son emociones. Así debería ser.

¿Qué aspectos crees que necesita más innovación en los RRHH? ¿Cuales están siendo los principales frenos a la hora de evolucionar?

Sin duda lo que se necesita es que los responsables de las empresas se preocupen de verdad por la gente que las componen. Pueden innovar con nuevos sistemas que les ayuden, pero si realmente no se preocupan por las emociones y necesidades de las personas de la organización, da igual lo que se innove. No creo que en el intentar averiguar lo que motiva a los empleados haya mucho que innovar. Llega con querer hacerlo de verdad. Innovar en las formas de motivar si que es un aspecto interesante, pero siempre que haya esa intención de verdad.
Para esta evolución y aplicar la innovación en la gestión de personas, la principal barrera es que siguen ocupando mayormente los puestos de responsabilidad las mismas personas que condujeron anteriormente estos departamentos. Puede que un pequeño porcentaje se haya reciclado, formado o concienciado de la necesidad de cambiar e innovar, pero me da que la gran mayoría se oponen al cambio, al salir de su forma de confort. Se limitan a esperar que las cosas vuelvan a ser como antes. El principal freno para la evolución es la falta de querer salir de su zona de confort por parte de los responsables de los RRHH.

¿Qué emociones positivas son las que se deberían potenciar en los empleados?

Principalmente son las de siempre. Por un lado, una organización son un conjunto de personas con diferentes emociones e intereses. Por otro, como conjunto tienen un objetivo que debe de ser compaginado con su objetivo personal. ¿Qué se debería de potenciar por lo tanto en los empleados? Primeramente el espíritu de pertenencia a un grupo que realmente se preocupa por su bienestar personal y crecimiento profesional. Segundo la concienciación del ‘justipremio’ o sea, que todo lo bueno que se haga por el grupo redundará en un beneficio para el conjunto y para él mismo. Si el empleado cree que su esfuerzo y motivación no le reporta a él beneficio de ningún tipo o se lo reporta a otros miembros de la organización ‘que no lo merecen’, el conflicto está servido.
Unido a todo esto, se debe inculcar en el empleado que cada miembro tiene sus propios intereses y necesidades, las cuales tiene que compartir con las del grupo en su conjunto. Tiene que ser consciente de que la organización siempre quiere satisfacer ambas ya que sin su bien estar, la organización no crece.
Por lo tanto y resumiendo, se debe potenciar el espíritu en equipo, el respeto a los demás, aceptación de diferentes puntos de vista, empatía por el resto de miembros y el ser consciente que por encima de los intereses personales hay unos intereses de grupo.

¿Y qué emociones negativas son las que se deberían combatir a toda costa?

A toda costa debemos de evitar que el empleado se sienta:

• ‘Ninguneado’. Que su esfuerzo no merece premio de ningún tipo. Que su opinión o punto de vista nunca se tiene en cuenta.
• ‘Minusvalorado’. Que a igualdad de esfuerzos o sacrificios haya otros miembros que reciben mejor premio por parte de la organización.
• ‘Maltratado personalmente o diferenciado’. Que dependiendo de quién realice algo en la organización, bien o mal, el premio o castigo es diferente.

Debemos evitar que el empleado se sienta ninguneado, minusvalorado o diferenciado Clic para tuitear

¿Es realmente tan difícil detectar el talento en una entrevista de trabajo o es que estamos enfocando mal los procesos de selección?

Lógicamente no se debe de generalizar. Una entrevista de trabajo es algo fundamental, pero siempre hay que tener en cuenta de quien la realiza. Yo he visto reclutadores que no ven el talento en una entrevista ni aunque les esté mordiendo la mano. Pero también he encontrado otros capaces de encontrar los verdaderos talentos de los candidatos aunque estaban muy ocultos.
El reclutador tiene que tener seis sentidos si hace falta en una entrevista. Olvidarse de prejuicios. Escuchar, observar, indagar, preguntar,…. Olvidarse de las llamadas preguntas claves que están sujetas a respuestas mecanizadas.
En una ocasión un reclutador me entrevistaba y me preguntó que de ser elegido para el puesto, qué haría yo diariamente para ir contento al trabajo y disfrutar del mismo. Mi respuesta fue sencilla, ¿qué entiende por disfrutar?, a lo que le añadí, disfrutar puede hacerse en la playa, compartiendo una conversación con amigos, tomando un café o trabajando. El disfrutar de algo es una emoción individual que no se puede generalizar con una determinada acción, porque lo que me hace disfrutar a mi puede que a otra persona no. La respuesta no le gustó, porque quería que le indicase una/s determina/s acción/es. Desde mi óptica y con más de 15 años dedicado a gestión de personas, el problema no estaba en mi respuesta, sino en la falta de preparación y verdadero interés del reclutador por conocer mis emociones y motivaciones. Lógicamente yo no fui el candidato elegido, pero al reclutador lo acabaron echando de esta empresa en menos de un año. Y hablamos de una gran multinacional de las que hoy ‘saca pecho’ de gestionar a sus miembros de forma ejemplar.
Una persona talentosa a primera vista puede percibirse. Cualquiera con dos dedos de frente lo ve. Lo importante es saber percibir los talentos ocultos. Y eso solo se consigue con una entrevista de reclutamiento bien realizada y planificada. Las actuales entrevistas y muchas en el pasado eran realizadas por personas que las hacían de forma rutinaria y mecánica con lo cual mucha gente talentosa se ha quedado fuera por negligencia del reclutador.
Si se cambia la forma de entrevistar, aun siendo difícil, si se puede detectar el talento en un candidato, aunque a veces cueste mucho.

Y para terminar nuestra pregunta imprescindible: ¿Qué es para ti innovar?

Pregunta compleja. Pero siendo breve, innovar es hacer algo nuevo o bien cambiar la forma de hacer algo que ya se estaba realizando. Pero en ambos casos innovar se une a cambio Por eso, innovar implica querer cambiar por parte de quien innova. Para seguir haciendo lo mismo o de la misma forma, ¿para qué cambiar o innovar?
Y solo un apunte más: innovar no quiere decir que sea siempre para mejor. La innovación tiene que ser posteriormente analizada para ver si es la adecuada o no.