El gran reto de los RRHH es su supervivencia. Entrevista a Eugenio de Andrés.

Eugenio de Andrés es Socio Director de Tatum Consulting Group, ganador del Premio Nacional Alares al mejor ensayo sobre Conciliación, del premio HR European Award al mejor artículo de RRHH de 2011 y del premio Most Valuable Speaker 2012 al mejor orador del año. Además de Andrés colabora habitualmente con medios económicos como Capital Humano, Observatorio de RRHH, Manager Magazine y Dossier Empresarial. Ahora Eugenio de Andrés nos concede esta inmprescindible entrevista en la que nos ha costado no poner todas sus respuestas en negrita, y en la que hemos podido aprender de sus conocimientos y experiencia.

Entrevista a Eugenio de Andrés:

¿Cómo definirías los RRHH 2.0?

Yo creo que son otra forma de entender la gestión de personas, provocada por una nueva realidad que emerge con la nueva generación de internet y las redes sociales, y que pone en tela de juicio la mayoría de los paradigmas empresariales vigentes hasta el momento.

Muchos trabajadores se resisten al cambio porque los hace salir de su zona de confort y no creen que sea necesario que, después de estar en un puesto diez o quince años, deban aprender nada nuevo. ¿Qué le dirías a aquellos trabajadores que no creen que el aprendizaje sea un proceso permanente?

Les diría que, aunque no lo noten, están ya en la cola del paro. Hoy en día el profesional que no entienda que su futuro profesional depende de su aprendizaje está muerto. Y es muy importante darse cuenta que no se puede abdicar algo tan importante para nuestra vida profesional en nuestro jefe o en el Departamento de Formación: de mi formación y mejora me tengo que encargar yo.

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¿Cómo podemos aprovechar los avances tecnológicos en el departamento de recursos humanos?

Para poder aprovechar los avances tecnológicos primero hay que entender el cambio que implican y que ofrecen. Esta transformación no se puede abordar a golpe de chequera. Las herramientas tecnológicas son necesarias, pero sólo es la punta del iceberg. El verdadero reto es el cambio de mentalidad, la evolución de la cultura de la organización y la evolución de las formas de trabajo.

¿Cuál es el mayor reto al que se enfrentan los RRHH a día de hoy?

Desde mi punto de visto el gran reto es su supervivencia. Se necesita una función con visión estratégica, que domine el negocio y que sepa reorientar a las personas, sus formas de hacer y sus actitudes, para alinearlas de una forma comprometida con los objetivos de la organización.
Desgraciadamente muchos departamentos de RRHH siguen en las relaciones laborales, en ofrecer productos a la organización (formación, evaluación del desempeño, clima…) y eso cada vez ofrece menos valor añadido, y sobre todo, se puede subcontratar.
No es que sean muchos, pero hay una nueva generación de directiv@s de recursos humanos que me hacen ser optimista sobre el futuro de la función.

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Es evidente que el “mindset” de los millennials es muy diferente al de la generación X, pero muchas organizaciones no introducen cambios e innovaciones en su departamento de RRHH con la excusa de que su plantilla es muy tradicional, y que ya tendrán tiempo de implementar esos cambios cuando los millennials sean mayoría en la empresa. ¿Cómo podemos convencerles para que introduzcan cambios ahora y no en el futuro?

Creo que los millennials es un mantra que se utiliza demasiado para asustar. Es como el lobo. ¡Qué viene el lobo! Los millennials no son un colectivo homogéneo (¿qué tiene que ver una persona nacida en los 80 con alguien nacido en la era de internet?) y no creo que ellos solos justifiquen el cambio. El motivo es que el mundo de hoy es radicalmente diferente al de hace 10 años, y el que viviremos dentro de 5 dejará al de hoy obsoleto: nuevos modelos negocio, nuevos competidores, nuevos hábitos de consumo, nuevos modelos de trabajo, nuevas profesiones, nuevos escenarios en los que operar, nuevas tecnologías que integrar, productos que envejecen por minutos… El que no entienda que el viejo modelo ha muerto, no se merece dirigir un departamento y mucho menos una compañía.

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Otra excusa con las que las empresas suelen justificarse para no introducir cambios es, simplemente, diciendo “todavía no estamos en ese punto”. ¿Qué le dirías a los directivos de esas empresas?

Cuando uno no toma decisiones, es muy posible que otros las tomen por ti. Si no estás en ese punto corre para estarlo, y reza para que en ese tiempo en tu sector no aparezca una Wikipedia, un Uber o un Netflix que te deje fuera antes.

Se habla mucho de las empresas que se resisten a cambiar. ¿Pero qué ocurre cuando es la empresa la que sí quiere implementar cambios e innovaciones y son los empleados los que ponen barreras al cambio?

Las personas nos resistimos siempre a cambiar, asombrosamente va en nuestra naturaleza. Por mi experiencia cuando la alta dirección tiene claro un cambio y está decidida a lograrlo, y existe un área de RRHH que tiene una mentalidad nueva y estratégica de cómo hacer las cosas, los cambios se producen. No digo que sea fácil, pero es rara la organización que es capaz de resistir un tándem potente de Dirección General y RRHH.

El mundo empresarial está cambiando a una velocidad vertiginosa. ¿Cómo pueden los departamentos de RRHH estar siempre alerta y preparados para afrontar estos constantes cambios?

Pueden queriendo. Querer es poder. Estamos en la era del conocimiento, del networking, conocer qué se está haciendo y cómo no es difícil, lo importante es desarrollar un pensamiento abierto y crítico a la vez que te ayude a discriminar y sobre todo, ser capaz de adaptar todo ello a tu organización para convertirlo en realidad. Cuestiónate lo que haces, cuestiónate cómo lo haces, y busca permanentemente nuevas ideas y enfoques. Pero con un matiz muy importante, no caigas en dejarte arrastrar por las modas, hay que avanzar siempre, pero con criterio y una estrategia.

Cada vez se le da más importancia a las emociones de las personas, tratar tanto al empleado como al cliente como un ser humano y no como un recurso más. Pero también estamos en el auge de los datos, de medir constantemente y tomar decisiones en función de estos datos. ¿Cómo podemos compaginar algo tan abstracto como las emociones en la empresa con algo tan matemático como la captación constante de datos?

Yo no lo veo incompatible. Los datos me permiten tomar decisiones y diseñar planes de actuación más personalizados. Pero la puesta en marcha es el reto de los jefes, de los responsables de equipos, ellos son los que tiene que hacer vivir cada proyecto, y ellos son los que tienen que lograr que cada una de sus personas pongan el corazón en lo que hacen.

¿Crees que las empresas tienen problemas a la hora de identificar y potenciar el talento?

Creo que el gran problema que se encuentras las empresas para abordar con éxito este tipo de proyectos, al igual que muchos otros, es su cultura. Si yo quiero identificar el talento, y diseño para ellos procesos variados de assesment (online, presencial, etc.) pero la organización no tiene confianza, tiene dudas de tus objetivos a la hora de utilizar la información que vas a obtener, es muy difícil que lo consigas. Si quieres potenciar el talento dando oportunidades en proyectos trasversales a personas con un claro potencial, pero tu organización es muy jerárquica, y no comparte de forma horizontal, es muy difícil que lo consigas.
Para mí la medida de las posibilidades de una organización es su cultura.

El 79% de los empleados que abandona una empresa lo hace porque siente que no se le reconoce lo suficiente su trabajo y su esfuerzo. ¿Cómo hemos llegado a este punto? ¿Cómo es posible que algo tan sencillo como reconocer el trabajo de los empleados y con unas cifras tan alarmantes se siga dejando de lado?

No me sorprende, porque creo que la calidad de la gestión de personas de directivos y mandos es bajísima. Creo que tenemos que dejar de intentar generar líderes en las organizaciones, y aspirar a tener buenos jefes. Cada vez creo más que los verdaderos líderes nacen. Todos tenemos dones, y la capacidad de liderar es uno de ellos. Pero a los que no nos ha tocado podemos convertirnos en buenos jefes si alguien nos da un método. Hay que dejar de formar en habilidades de liderazgo. Hemos demostrado durante más de cuarenta años que no funciona. Hay que apostar por definir la función de “dirección de Personas” e implantarla de una forma decidida y homogénea en cada organización.

Y ya para finalizar, una pregunta imprescindible ¿Qué es para ti innovar?

Según yo lo veo para una empresa innovar es la única forma de sobrevivir, para un profesional una actitud que le hace mejor profesional y para mí lo más divertido que hay.

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