Elena Arnaiz es Licenciada en Psicología por la Universidad de Oviedo y ha realizado un programa de Dirección de Recursos Humanos en Indae. Toda su trayectoria profesional ha estado vinculada al ámbito de los Recursos Humanos, la formación y la orientación profesional. Así mismo, una vez finalizada su formación en coaching (Programa de Experto en Coaching para obtener la acreditación por International Coach Federation (ICF) ha comenzado a implementar programas de coaching para el desarrollo profesional.

Elena está volcada en la realización de programas individuales de asesoramiento para el desarrollo profesional y el desarrollo de marca personal y la impartición de diferentes talleres y acciones formativas relacionadas con Branding Personal así como Talleres prácticos de redes sociales para incrementar la visibilidad de la marca personal. Es docente del módulo Marca Personal y RRHH en el Máster de Dirección de Recursos Humanos organizado por AEDIPE y la Cámara de Comercio de Gijón y en el Programa de Experto Universitario en Dirección de Recursos Humanos de la Universidad de Oviedo. En esta entrevista a Elena Arnaiz aprederemos de su valiosa experiencia.

Puedes conocer más sobre ella en su Linkedin o en su blog personal, en el que comparte sus inquietudes, reflexiones y experiencias profesionales.

Entrevista a Elena Arnaiz:

Imaginemos la siguiente escena: una empresa que lleva años haciendo una gestión nefasta de los recursos humanos. Los empleados están cansados del mal clima laboral, la motivación está por los suelos… ¿Esta situación es reversible? ¿O después de cientos de intentos fallidos los empleados ya no se van a tomar en serio cualquier tipo de cambio? ¿Por dónde se empieza a arreglar una empresa en estos casos?

El cambio siempre es posible. Hasta en los peores panoramas que nos podamos imaginar. Pero tenemos que ir a la raíz. Las soluciones superficiales y “vistosas” que no calen en la cultura de la organización y aquellas que no pasen por sensibilizar a las personas que dirigen la misma sirven de muy poco. Por decirlo de otra manera, aquellas empresas que no entiendan que por encima de sus productos y sus procesos están las personas que en ellas trabajan y que ese es su principal valor tienen muchísimas más dificultades para gestionar su cambio. Y muchas más posibilidades, por tanto, de desaparecer.


Hay algunos jefes que detectan problemas y saben que la gestión de los recursos humanos no es la correcta, pero su mentalidad “a la antigua” hace que no acepte cambios por ser demasiado innovadores o arriesgados (gamificación, redes sociales en la empresa, horarios flexibles…). ¿Qué podemos hacer en estos casos para convencerle?

Es que en muchos casos, y muy en relación con la respuesta anterior, se implementan acciones de “oídas”. Todas y cada una de las técnicas (desde las más actuales e innovadoras hasta las más conocidas) son potencialmente válidas si se aplican de acuerdo a unos objetivos muy muy bien definidos (cuantificables por tanto), a una estrategia muy en sintonía con los valores de la organización y a un plan de acción determinado. Cualquier medida que, como profesionales de la gestión de personas, pongamos en marcha ha de tener un “para qué” y cuando todo encaja, ésta funciona. Poner en marcha acciones sólo porque están de moda sin evaluar todo esto, es poner parches. Y ya se sabe lo que pasa con los parches. Ir a la raíz y diseñar las técnicas más adecuadas para conseguir los objetivos definidos es la mejor herramienta de persuasión (y no habrá técnica por innovadora que sea que se nos resista), porque sólo así será capaz de ver los resultados.

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Otra situación común es la del jefe que no acepta cambios en la gestión de los RRHH porque no ve claro el retorno de la inversión. ¿Cómo recomendarías actuar en este caso? ¿cómo medimos o tangibilizamos este retorno?

Este es el gran reto de las personas que trabajamos en el área del capital humano. Me permito adjuntar el enlace a este post que escribí para Sintetia hace poco. Existen empresas que miden para saber y empresas que miden para actuar. Hay otras que directamente no miden… Debemos dejar de lado nuestras mediciones para acumular datos (y saturar hojas de cálculo) y plantear objetivos cuantificables con acciones que realmente nos sirvan para modificar nuestra estrategia y con indicadores que nos sirvan para pasar a la acción. Mide y aprende a medir para pasar a la acción, para redireccionar. En definitiva, mide para algo. Deja de perder el tiempo midiendo para tu jefe y tus informes y aprende a medir datos útiles que modifiquen y mejoren el rumbo de tu estrategia.

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Algunas empresas son contrarias a que los empleados desarrollen sus marcas personales. A veces porque no encuentran utilidad, y a veces por miedo a que destaquen tanto que la competencia pueda hacerles una oferta mejor. ¿Se están equivocando estas empresas?

Se están equivocando y, además, es como pretender puertas al mar. El desarrollo de marca personal nunca se podrá frenar, puedes limitar con medidas poco menos que coercitivas, la visibilidad en redes sociales (existen empresas que no dejan tener a sus trabajadores blogs profesionales, por ejemplo). En mi opinión, estas organizaciones dan muestras de su desconexión absoluta con la realidad, de su incapacidad para adaptarse al cambio y de su inutilidad para convertir en ventaja lo que, al principio, pudiera parecer un riesgo. ¿Qué mejor para tu empresa que uno de sus empleados sea un socialnetworker? ¿Acaso no se dan cuenta de la cantidad de contactos y facilidad para abrir puertas que pueden tener a su disposición? (siempre y  cuando sus valores estén alineados)  ¿Cómo pueden desconocer aún y no aprovechar los beneficios de que sean tus propios trabajadores quiénes se conviertan en los mejores embajadores de tu organización? Por no hablar de la increíble y revolucionaria gestión del conocimiento que podemos dar desde la organización a este tipo de trabajadores.

En este tema, me atrevo a ir más allá. Aquellas empresas que no sepan acoger, dar respuesta a las necesidades de este tipo de trabajadores y juntos encontrar un punto común de beneficio se encontrarán en serias dificultades para tener en sus proyectos al talento que necesitan.

Entrevista a elena Arnaiz


Ahora que muchos directores tradicionales empiezan a jubilarse, cada vez habrá más nuevos jefes con ideas diferentes. ¿Crees que vamos a experimentar un verdadero cambio en la gestión de los recursos humanos durante los próximos años o el verdadero cambio no llegará hasta que los millennials alcancen los puestos de mando?

El cambio en la gestión de personas, en mi opinión, y creo que afortunadamente, no está relacionado ni con la edad ni con las etiquetas atribuidas a una generación. El gusto por el cambio, la actualización constante irá relacionada con la estrategia de la empresa y con los objetivos que esta persiga y con la actitud de cada persona. De este modo, si tu objetivo es aportar el máximo valor a tu cliente, se me hace imposible que todas tus acciones no vayan dirigidas a poner patas arribas y hacer las modificaciones necesarias tanto en el producto, como en el proceso como en la gestión de personas para conseguirlo. Y las personas que tienen esta visión pueden pertenecer a cualquiera de las generaciones estipuladas. El gusto por el cambio es cuestión de actitud, y definitivamente, ésta no entiende de edades.


Durante la crisis económica el departamento de RRHH fue el más castigado con los recortes de presupuesto. ¿Crees que fue un error?

Rotundamente sí. Insisto en mi opinión de que el valor de una empresa reside en el valor de las personas que la conforman ¿Cómo no va a ser un error recortar en el activo principal de tu propuesta de valor? En épocas en las que los números priman por encima de todo, nuestros departamentos no saben dar respuesta. Nos quedamos sin argumentos, porque creo, que el principal error está en que en muchas ocasiones ni los profesionales de estos departamentos creen en esta premisa al 100%. Lo peor, es que el paso de la crisis no ha traído mucho avance en este sentido. No sabemos comunicar nuestro valor ni ponerle número. Otro gran reto al que Recursos Humanos, sin duda, se enfrenta y al que tiene que dar respuesta de forma urgente.

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Es muy curioso como la gestión de RRHH y las metodologías para motivar empleados de las empresas punteras siempre está en boca de todos (En Google pueden dedicar un 20% de sus horas de trabajo para sus propios proyectos, la cafetería de Dropbox es de las mejores de la ciudad de San Francisco y además es gratuita para sus empleados…), pero después apenas nadie invierte en este tipo de iniciativas. ¿Por qué ese miedo a seguir el ejemplo de empresas que sí lo están haciendo bien y además están obteniendo grandes resultados económicos?

Es que justamente eso es la guinda del pastel. Es la punta del iceberg y quiénes pretendan emular sólo eso sin tener toda la base bien sentada, tienen el riesgo seguro de naufragar. Nadie piensa que Google es la empresa más innovadora del mundo porque sus empleados reciben fruta gratuita en su cafetería. Los valores, su estrategia, la búsqueda constante por la mejora de la experiencia de usuario de sus clientes implicando en ello a todos sus empleados y a todos sus servicios son lo que las hacen grandes. Invertir en esto y apostar por llevar a nuestras organizaciones sus modos de funcionamiento si sería una verdadera innovación y una auténtica revolución en gestión empresarial. Los detalles finales siempre estaremos a tiempo de incluirlos. Empezar por ellos, no deja de ser intentar empezar la casa por el tejado. Copiemos estas fórmulas y dejemos los futbolines para el remate final.


¿Cuáles creen que son las principales innovaciones que empezaremos a ver en los departamentos de recursos humanos en los próximos años?

El gran reto está en centrar todos nuestros recursos en las personas y su talento. Contribuir en su desarrollo profesional, aprendizaje continuo y desarrollo de su marca personal. Confiar en las personas como fuente de cambio e innovación. Dar respuesta a sus necesidades de crecimiento. Es fundamental saber dar respuesta a las necesidades de un joven recién incorporado junto con las de la persona incorporada varias generaciones antes.

Tenemos que aprender a utilizar los datos en nuestro beneficio, datos que nos lleven a la acción y no a la acumulación. Orientar y buscar una y otra vez la forma introducir mejoras en las respuestas que damos a las necesidades de nuestros clientes olvidándonos de límites interdepartamentales rígidos y con un lento funcionamiento. RRHH tiene que liderar este cambio también.

Tenemos todo un apasionante reto por delante.


Y ya para finalizar, nuestra pregunta imprescindible: ¿Qué es innovar para ti?

Un estado, casi me atrevo a decir que una actitud permanente de cambio, de transformación, de aprendizaje continuo. Buscar, experimentar y, por supuesto, medir y evaluar nuevas formas de dar respuesta a nuestros clientes. No es necesario empezar de cero cada día y ni descubrir fórmulas mágicas y secretas. Está íntimamente ligada a la cultura de la empresa, es una orientación a la mejora continua. Estar en beta permanente te obliga a revisar constantemente tus objetivos y cómo estás haciendo las cosas a nivel transversal y por parte de todas las personas de la organización.

Jaime Grau

Fabricante de experiencias y cazador de innovaciones. Siempre jugando, siempre aprendiendo. Diseñador de juego y co-fundador de Prisma.

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