José Miguel Bolívar se define como consultor artesano y nodo de OPTIMA LAB, una red productiva que ayuda a personas y organizaciones a ser más efectivas para lograr sus resultados por medio del aprendizaje basado en la experiencia y nuevas metodologías centradas en las personas. En esta entrevista a Jose Miguel Bolivar podremos aprender más sobre su amplia experiencia y trayectoria.

Entrevista a Jose Miguel Bolivar:

La desmotivación, la procrastinación, los problemas de comunicación… son aspectos que empeoran la eficiencia de los empleados. ¿Por dónde debería empezar la organización para ponerle solución?

Peter Drucker puso de manifiesto hace años que la autonomía era un ingrediente indispensable del rendimiento en el trabajo del conocimiento. Más recientemente, Daniel Pink ha dado a conocer numerosos experimentos científicos que corroboran el carácter motivacional e inspirador de la autonomía, junto con la maestría y el propósito, y su relación con la efectividad y la consecución de resultados. El primer paso, por tanto, es evolucionar las estructuras organizativas y formas de hacer actuales, de forma que los profesionales sean más autónomos en su día a día, entendiendo la autonomía como un combinación equilibrada de libertad y de responsabilidad.


Un empleado motivado es un empleado más eficiente, pero aunque muchas empresas lo sepan, pocas invierten en los trabajadores por la dificultad para calcular ese ROI emocional. ¿cómo podemos convencerles de que tienen que tomar ciertas decisiones para ser más eficientes aunque sea difícil sacar números?

Creo que son pocos los que dudan que motivación y rendimiento van de la mano. En mi experiencia, el error es la forma en que se intenta solucionar el problema. Más que de motivar, se trata de dejar de desmotivar. Paradójicamente, sacar números es más fácil cuando tu gente está motivada y comprometida. Más que un problema de dinero, es un problema de actitud. La solución pasa por cambiar las estructuras y las formas de gestión, algo que se puede hacer gratis en términos dinerarios, ya que el coste va únicamente en pérdidas de poder y egos dañados.

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La empresa ha cambiado. El mundo ha cambiado. ¿Qué cambios necesita hacer la empresa para ser más productiva y eficiente? ¿Y qué va a pasar con las empresas que no se adapten?

La empresa como estructura organizativa surgió para dar respuesta a un tipo de problema y de necesidad que cada vez es menos relevante, en la medida que la tecnología y la automatización están sustituyendo paulatinamente las actividades que solo requieren «hacer». La división del trabajo característica de las estructuras burocráticas, como son la mayoría de las empresas, puede tener sentido en entornos de producción donde unos pocos piensan, diseñan o resuelven problemas y unos muchos ejecutan las decisiones de los anteriores. El modelo sin duda ha funcionado y nos ha traído hasta aquí. Pero lo que nos ha traído aquí no nos va a llevar a donde quiera que vayamos. En el trabajo del conocimiento, a diferencia de lo que ocurre en el trabajo manual, la mayor contribución de valor procede de «pensar y decidir», más que de «hacer». En esta situación, mantener estructuras en los que solo unos pocos piensan y deciden es un despilfarro de capital intelectual difícilmente sostenible. Para ser más efectivas, las empresas deben hacer muchas cosas, pero probablemente haya dos especialmente críticas. Una de ellas es evolucionar hacia estructuras en las que las personas puedan aprovechar al máximo sus recursos, dotándolas de grados muy superiores a los actuales de autonomía, maestría y propósito. La otra es enseñar a las personas a trabajar en esta nueva realidad, ya que ni el sistema educativo, ni la sociedad, ni las propias organizaciones facilitan este aprendizaje. Como decía Drucker, la efectividad en el trabajo del conocimiento no es innata, sino que se puede aprender y, de hecho, se tiene que aprender. Las empresas que permanezcan miopes ante esta nueva realidad simplemente desaparecerán. Es solo cuestión de tiempo.


el precio de la mala comunicacion interna

Uno de los objetivos de la gamificación es la persecución de la excelencia: crear un entorno en el que sean los propios empleados los que quieren mejorar de forma continua sus resultados (como ocurre en los juegos), pero este tipo de soluciones aparecen porque los niveles de desmotivación y “mediocridad” son altísimos. ¿Crees que son las propias empresas las que directa o indirectamente empujan a los empleados a trabajar al rendimiento “justo” para no ser despedidos? ¿En qué están fallando a la hora de motivar a que los empleados persigan la excelencia?

Generalmente la «culpa» suele estar repartida y este caso no es una excepción. Dicho esto, las empresas son responsables en gran medida de los comportamientos que quieren erradicar. En mi experiencia como directivo de RRHH tuve que enfrentarme en varias ocasiones a una fuerte resistencia cultural a la hora de intentar implantar modelos más meritocráticos de reconocimiento, compensación o desarrollo profesional. La legislación laboral, totalmente caduca, también contribuye a perpetuar un modelo de supuesta igualdad que dificulta enormemente el proceso evolutivo necesario por parte de las organizaciones. En mi opinión, es importante diferenciar lo que son derechos y coberturas universales de lo que es un «café para todos», que simplemente conduce a igualar «por abajo», desmotivando a las personas con mayor potencial, penalizando la iniciativa y fomentando la mediocridad. Por otra parte, esquemas obsoletos, como la Dirección por Objetivos (DPO), que empresas punteras han abandonado hace años, siguen en plena vigencia en otras muchas. La DPO es una pésima idea y está demostrado que no funciona. En el trabajo del conocimiento, lo que importa es la gestión por resultados, muy distinta de la DPO, y los resultados dependen esencialmente de la motivación intrínseca.


Se empieza a cuestionar el valor que realmente aportan el exceso de jerarquía en la empresa. ¿Dónde deja de ser útil y dónde empieza a ser un lastre?

La jerarquía siempre es un lastre, lo que ocurre es que, en ocasiones, puede compensar. Por ejemplo, cuando se trata de trabajos poco cualificados y poco remunerados, la automotivación suele ser difícil y el papel de un supervisor puede aportar valor. Sin embargo, en el trabajo del conocimiento, la jerarquía es un potente inhibidor de la responsabilidad, como demostró Milgram en su famoso experimento. Y sin responsabilidad, es peligroso dar libertad. Como la autonomía sin libertad es imposible, ya podemos cerrar el círculo vicioso de la desmotivación. El problema es que el sistema educativo sigue preparando personas para que se limiten a entender, aceptar y ejecutar instrucciones, lo que en nada ayuda al desarrollo de las competencias que exige el trabajo del conocimiento: autonomía, sentido crítico, iniciativa, responsabilidad…

Sin responsabilidad, es peligroso dar libertad. Clic para tuitear

El sistema educativo sigue preparando personas para que se limiten a entender, aceptar y ejecutar instrucciones Clic para tuitear


Algunas veces has mencionado el término “doctrina empresarial”. ¿En qué se diferencia de la cultura empresarial?

El concepto de «cultura empresarial» es un eufemismo, ya que en realidad no es la cultura de toda la organización, sino la de sus dirigentes. Por ejemplo, mi carácter puede llevarme a compartir información de forma espontánea con mis compañeros, pero si mi jefe me reprende por hacerlo, no lo haré más. Cuando esto ocurra, ¿diremos entonces que ocultar información a los compañeros es parte de la cultura empresarial porque todos los empleados lo hacen? La realidad es que muchas personas se comportan de manera distinta en las organizaciones en las que trabajan y fuera de ellas, lo que resulta muy significativo. Por eso uso el término «doctrina empresarial», ya que creo que refleja mejor la realidad.

«cultura empresarial» es un eufemismo, ya que no es la cultura de toda la organización, sino la de sus dirigentes. Clic para tuitear


¿Qué ventajas obtendría una organización si decidiera formar a sus empleados en la metodología GTD?

Entrevista a Jose Miguel Bolivar

En OPTIMA LAB llevamos más de cinco años trabajando la mejora de la efectividad y la productividad personal con muchas de las principales empresas nacionales e internacionales en España, en mútiples sectores. Sabemos por su feedback, porque siguen trabajando con nosotros año a año y por nuestra experiencia propia, que la mejora de la efectividad funciona y genera cambios significativos, en la medida que permite la consecución de los resultados que contribuyen con más valor, fomenta la autonomía, mejora el clima laboral y combate el estrés. Los avances de los últimos años en neurociencia están confirmando sistemáticamente la validez y utilidad de metodologías como GTD y OPTIMA3. Creo que esto hay que celebrarlo, ya que hace tan solo unos años Drucker afirmaba con tristeza que andábamos «en pañales» en relación a la mejora de la productividad en el trabajo del conocimiento. La buena noticia es que, lejos de ser un don divino, la efectividad y la productividad personal son competencias y, por tanto, se pueden aprender y desarrollar.


¿Qué otras innovaciones empezaremos a ver en las empresas relacionadas con la mejora de la eficiencia?

La tecnología es la gran aliada de la eficiencia pero su incidencia en la eficacia es mínima, cuando no negativa. Por eso nosotros preferimos hablar de efectividad, ya que, como decía Drucker, «eficiencia es hacer bien las cosas y eficacia es hacer las cosas correctas, pero efectividad es hacer bien las cosas correctas». La combinación de las tecnologías adecuadas con las estructuras y las metodologías de trabajo adecuadas es lo que produce resultados excepcionales y es hacia donde iremos en los próximos años.


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Mientras que unos afirman que la mejor forma de mejorar la eficiencia es invertir en tus trabajadores para mejorar el clima laboral, la comunicación y la motivación, otros afirman que esto se trata de una utopía. De hecho algunas de las empresas con más crecimiento del país se caracterizan por un control bastante exhaustivo y unas condiciones laborales muy rígidas. ¿Dónde te posicionas tú?

Depende de a qué se dedica la empresa. Puedo asegurarte que ninguna de las empresas más rentables del mundo hoy día se caracteriza por un control exhaustivo y unas condiciones laborales muy rígidas. Si eres una empresa industrial, probablemente puedas continuar una temporada en el viejo modelo, pero si eres una empresa donde la innovación constante es crítica para la supervivencia, o empiezas ya a generar espacios en los que eso sea posible o estás muerta. Todo el mundo sabe que la innovación es incompatible con el control exhaustivo y la rigidez. El problema es que las tácticas típicas para mejorar el clima laboral, la comunicación y la motivación son, en su gran mayoría inútiles, además de suponer una pérdida importante de tiempo y dinero. El problema es sistémico y las iniciativas de «parcheado» que se abordan en las empresas suelen servir de muy poco. Pero todo lo que sea invertir en tener profesionales formados, motivados, autónomos y responsables, compensa con creces.

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Tienes una amplia experiencia trabajando con empresas internacionales. ¿Has visto fuera de España algún hábito o alguna técnica que ayude a mejorar la eficiencia o la productividad, y que deberíamos importar aquí? Y lo mismo al contrario, ¿Podríamos exportar nosotros algo para mejorar su productividad?

He trabajado más de 12 años en posiciones internacionales y he visto al menos tres hábitos espectaculares para mejorar la eficiencia y la productividad. El primero es la puntualidad. Empezar a la hora que hay que empezar y terminar a la hora que hay que terminar no solo te hace más eficiente, sino también más creíble ante tu entorno. La segunda es cumplir los compromisos. Que «mañana» signifique realmente «mañana» en el 99% de las ocasiones fue para mí toda una experiencia. Esto va unido a que en España no se sabe usar la agenda, ya que se suele confundir con una declaración de intenciones donde las cosas entran, salen, se mueven… El coste en pérdidas de eficiencia de esta falta de seriedad, erróneamente confundida con «flexibilidad», es brutal. Sin embargo, en la mitad norte de Europa, la agenda es «territorio sagrado» y eso permite trabajar a otro nivel, ya que supone dejar de perder cantidades ingentes de tiempo. La tercera es enfocarte en lo que estás haciendo. Al trabajo se va a trabajar y la socialización tiene lugar después. La racionalización de los horarios tiene mucho que ver con esto. El presentismo español es una vergüenza y una de las principales causas de nuestra baja productividad. Entender de una vez que trabajo es lo que haces y no un sitio al que vas y estás una serie de horas supone descubrir una nueva realidad. A diferencia de lo que ocurre en una fábrica, en la mayoría de los trabajos del conocimiento es innecesario concurrir en el tiempo y en el espacio con otras personas para poder trabajar. Por nuestra parte, nuestra capacidad para salir de problemas imprevistos a base de inventiva, creatividad y actitud es algo que vendría muy bien por ahí fuera.

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Y para acabar, nuestra pregunta imprescindible ¿Qué es para ti innovar?

Innovar es aportar valor diferencial a través del cambio. Puede ser cambiar un objeto, un proceso, una forma de hacer o un modelo de negocio. Si es distinto de lo que hay y alcanza mejor el resultado, entonces es sin duda innovador.

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Jaime Grau

Fabricante de experiencias y cazador de innovaciones. Siempre jugando, siempre aprendiendo. Diseñador de juego y co-fundador de Prisma.

2 comentarios en “Entrevista a Jose Miguel Bolivar. Productividad y motivación en la empresa

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