Jesús González trabaja en la Unidad de Desarrollo de Fundación ONCE, es socio y responsable de Social Media en Sinapsis360, y además es profesor de RRHH 2.0 en la EAE. Con este perfil tan polivalente es imposible no preguntarle a Jesús cómo el marco teórico del marketing (especialmente el marketing digital) puede ayudar a mejorar los RRHH. No os perdáis la entrevista a Jesús González.
Entrevista a Jesús González
Como experto en social media, ¿Qué crees que debería aprender RRHH del marketing online y las redes sociales?
Ante todo, aprender a “comunicar”. Los departamentos de RRHH son muy profesionales a la hora de hacer su trabajo, pero mi experiencia me dice que el gran problema es que no saben trasladar ese trabajo, el talento interno, ni hacia sus propios compañeros y trabajadores/as, ni hacia el exterior. En la actualidad las organizaciones siguen mirando a los RRHH como un departamento de “gestión” de personal, no de “personas”, y la gran ventaja del marketing online es la de conectar a personas que quieren conocer, compartir, debatir, hablar u opinar sobre los puntos que tienen en común (o de los que difieren). Si desde los departamentos de RRHH se facilitara más esa comunicación y esa facilidad de conexión inter y extra empresa, entonces alcanzaríamos las cotas de éxito que el marketing online han significado, y sabríamos aprovechar ese retorno de la inversión hacia nuestros trabajadores/as.
Las organizaciones siguen mirando a los #RRHH como un departamento de gestión de personal, no de personas Clic para tuitear
¿Crees que son habituales las incoherencias entre lo que una empresa comunica hacia dentro de la empresa y lo que realmente hace? ¿Qué consecuencias tiene esto en los empleados?
Más que incoherencias, yo diría que son errores en los tipos de comunicación y de mensajes. No es muy acertado trasladar hacia interno una nota de prensa externa. Hay que adaptar los mensajes hacia el receptor. Por ejemplo, dar datos económicos (positivos o negativos) hacia los medios de comunicación deben tener otra lectura hacia los trabajadores. Si son positivos hay que trasladar el esfuerzo de tod@s como un logro común de la organización y sus personas, no como un conjunto de datos macro que no expresen la gratificación hacia la plantilla. Y todos sabemos los esfuerzos que esto implica para las personas, y no siempre se reconocen y gratifican. Si hay que trasladar lo contrario, un año malo y desastroso, no debe plasmarse como un error en las personas, como una “regañina” sin medir el alcance que ésta pueda generar, sino como un área de mejora y que, quizás, sea producto de una mala estrategia o posicionamiento de la organización. No toda la culpa debe recaer en las personas.
Es común ver como a las empresas les entra verdadero pánico dejar que los empleados hablen de la empresa en sus redes sociales personales. ¿Por qué ocurre esto y cómo podemos hacer que cambien de opinión?
En mis clases en el Master de RRHH de EAE este tema sale en todos los grupos: el miedo a ser transparentes. El miedo a una crisis de reputación. Lo más importante para mí es formar a los profesionales, trabajadores y trabajadoras que configuran una organización, en el uso correcto y adecuado de las herramientas sociales. Quien más o menos tiene una página de Facebook, o un perfil de Twitter o de Instagram. Pero NO todos conocen ni cómo ser bandera de una empresa, ni cómo convertir en positivo los logros de la organización. Hacer que los trabajadores sean embajadores de la empresa es fundamental, pero hay que motivar, hacer partícipes y que sean los primeros influencers de la marca dándoles herramientas para saber hacerlo. Y para que esas dos variables conecten entre sí y sean verdaderos prosumers, desde RRHH hay que ahondar en encontrar figuras dentro de la plantilla que sean conectores, transmisores de esas informaciones. Ellos/as deben ser nuestros principales altavoces. Y si el clima interno es positivo (o por lo menos agradable), la información fluye porque ¿Quién no tiene a un compañero/a de trabajo como amigo en su Facebook?
Otro problema que surge es el de tener “prohibido” el acceso a las redes sociales. Es un ERROR. El problema no existe en las herramientas sociales, reside en la organización, en no dejar claro los objetivos, las tareas y las funciones. Si un trabajador “pierde el tiempo” navegando por el Facebook, también los hay que lo pierden leyendo el periódico, y ese no es un problema del trabajador. Es un problema de la organización que no ha establecido ni los objetivos, ni las competencias, ni las tareas y funciones de ese profesional o ese puesto. Yo iría a más: es necesario que las empresas tengan “barra libre” hacia las redes sociales, porque SOLO así permitirán que los trabajadores y trabajadoras de una organización sean embajadores de la marca. Y fomentar esa participación, insisto, con píldoras de formación específica sobre cómo optimizar la conversación social.
En Social Media se habla mucho de “Crisis de reputaciones online”. ¿Crees que también pueden existir una “crisis de reputación interna” entre los propios empleados, en la que los propios empleados hablan negativamente de la organización?
Por supuesto. Es el primer foco de crisis de reputación. Y toda empresa tiene su particular “troll”: un trabajador insatisfecho, poco motivado, poco valorado y a disgusto. Una mala opinión se difunde antes que una buena referencia. ¿Qué hacemos cuando vamos a reservar un hotel o un restaurante? Mirar las reseñas negativas en TripAdvisor, El Tenedor o Booking. Somos así.
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Yo defiendo que, en una organización, no siempre es el dinero el que debe motivar a los trabajadores. Existen otro tipo de compensaciones “en especie” que tienen que configurar el Employer Branding de una marca, y el departamento de RRHH debe ser el primero que localice, analice y solucione esos desajustes entre la satisfacción de la plantilla y la empresa. La motivación es importante. Se debe sentar al trabajador/a en entornos más amigables (desayunos de trabajo, charlas de café en el office, o encuestas anónimas a través de herramientas colaborativas en las que realmente tengas confianza en que no hay un rastro de quién participa), y analizar qué y por qué está pasando esa crisis de reputación. Y eso, insisto, no cuesta nada. Y a través de esas figuras que comentaba antes de “influencers” internos, recabar el estado de la situación interna y, sin ejercer de chivato/a, trasladar la preocupación de esa crisis e, incluso, que opinan los trabajadores de áreas de mejora para evitar que aquello estalle en una crisis digital. Los daños serán, entonces, más severos.
Herramientas como Zeppelean utilizan mecánicas de juego para que los empleados estén motivados y persigan la excelencia, sin embargo, muchos empresarios siguen sin ver un retorno económico a invertir en motivar empleados. ¿Cómo podemos convencerles si no pueden ver más allá de los números?
Yo soy un acérrimo defensor de la gamificación en la empresa. Es una herramienta fantástica y útil para motivar e incentivar a los equipos a crear cultura, a crear ambiente de trabajo, a proponerse nuevas metas y retos que redunden en las personas y en la organización. Conozco directivos que forman parte en esas actividades y son ellos mismos los que toman conciencia de muchos de sus errores a la hora de dirigir equipos, y las acciones de gamificación les implican en esa motivación de aprender a ser más personas que gestores de personal. He escrito varios post en el blog The Topic Trend al respecto, y considero que es una forma fantástica de motivar a los trabajadores y trabajadoras e, insisto, muchas de esas acciones de gamificación no tienen coste para la organización y el retorno es muy positivo.
Muchas empresas de carácter industrial te dirían que o bien sus trabajadores no necesitan ser fidelizados o que su perfil de empleado no es digital y por tanto es una inversión inútil. ¿Es eso cierto? ¿Es el Employer Branding solo útil para empresas relacionadas con las nuevas tecnologías?
No. Completamente falso. Todos somos digitales. Si hasta nuestros hijos se levantan y se acuestan con el móvil bajo el brazo, o las personas mayores han tenido que digitalizarse para no ser excluidos de las vidas de sus hijos y/o nietos. Es absurdo pensar eso. Cierto que en los entornos en los que la producción configura el core de los recursos humanos, este tipo de iniciativas son más difíciles de implementar, pero no hay nada imposible. Conozco empresas de 800 trabajadores, en las que el grosso de la organización lo configuran personas de producción, y te puedo decir que los niveles de compromiso, participación y “engage” con la identidad digital de la marca son increíbles. Somos personas sociales. Formamos parte de una comunidad (más o menos reducida), y nos gusta sentirnos parte de un grupo. El Employer Branding es la suma de las marcas personales bajo las peculiaridades de la misión y valores de la organización, por lo tanto, sean los trabajadores digitales o no, ¿No es aconsejable trabajar para que ese entorno sea agradable, beneficioso, productivo y social? El Employer Branding es una REALIDAD que no puede obviarse en empresas grandes y pequeñas.
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Además, las empresas se están perdiendo una acción comercial importante: un trabajador/a de una empresa es el mejor altavoz de su marca y a través del online tiene un impacto de influencia brutal. Nunca antes teníamos la posibilidad de trasladar a cientos, miles de personas una opinión o reflexión sobre nuestra empresa. Y si la organización lo hace bien, seguro que redundará en lo comercial. La reputación es una variable exponencial para las ventas, no lo olvidemos.
Muchos departamentos se han puesto las pilas en lo que a transformación digital se refiere (marketing, ventas…) pero… ¿qué ha pasado con RRHH? ¿Cómo debería transformarse digitalmente RRHH?
Lo primero que comparto con mis alumnos en las clases es la pregunta: ¿Cómo tienen que cambiar los departamentos de RRHH? ¿Es una cuestión de concepto o de denominación? Y yo parto de que el concepto de los departamentos de RRHH es obsoleto, y también la denominación. Y uno de los grandes problemas de los departamentos de gestión de personas es la transformación sin preparación, a “golpe” de decreto, sin analizar si las personas están preparadas para esa transformación. De poco sirve que incorporemos SAP, META4, Linkedin, Facebook Workplace u otras herramientas si nuestros profesionales no están preparados para ellas. Y luego otro mal endémico de los RRHH es la escasa influencia que tiene en los Comités de Gestión, en los Comités Directivos de las empresas. RRHH tiene que ser un aliado estratégico en, por y para todas las áreas de la empresa (sea grande o pequeña), y por desgracia no forma parte de estas decisiones. Se le considera un gasto, no una inversión. Y a las personas se las considera meros ejecutores de unos objetivos, no como el TALENTO que suma experiencias, conocimiento, vidas, individualidades y que juntas, pueden hacer que una marca crezca, o desaparezca. Ya estamos conociendo casos de éxito de departamentos de RRHH que se han transformado en sus ámbitos de gestión y sus formas hacia las personas. Ahí reside el éxito.
Y para finalizar, nuestra pregunta imprescindible. ¿Qué es para ti innovar?
Cualquier iniciativa que signifique algo nuevo para la organización. Por pequeña que sea. Si una organización no tiene una newsletter, por ejemplo, y decide implementarla, para mí eso es innovar en la empresa. Innovar, en el área de los RRHH, no significa ser rompedor o reinventar la rueda. No. Es tal el vacío, la necesidad de introducir novedades en los departamentos de personas, que cualquier cosa diferente, original (aunque no sea única y exclusiva), es beneficiosa para la organización. Comparto con el gran Steve Jobs su frase de “La innovación no es cuestión de dinero, es cuestión de personas” y así lo creo. Y toda persona siempre puede sugerir algo nuevo para innovar sus ocho horas de trabajo. Escuchémosles. No cuesta nada. Y tiempo tenemos. Mucho, afortunadamente.
