Desde Prisma hemos tenido la oportunidad de realizarle una entrevista a Javier Fernández Aguado, todo un honor para nosotros. Javier Fernández Aguado es presidente de MindValue, director de la Cátedra de Management de Fundación Bancaria la Caixa en el Instituto de Empresa, y ha sido calificado en numerosas ocasiones como el Peter Drucker español.
Ha recibido, entre otros, el premio J. A. Artigas a mejor investigación en Ciencias sociales en España (1996). Su biografía figura en “Grandes creadores en la historia del management” (Ariel), escrita por José Luis García Ruiz, catedrático de la Universidad Complutense. En esa obra se habla de los 91 profesionales más importantes de esa ciencia desde sus orígenes a nivel mundial.
Su labor de formación o asesoramiento ha sido solicitada en América, Asia, África y Europa. Vive en Madrid y viaja por todo el mundo para asesorar equipos directivos de instituciones pública y privadas, o para impartir conferencias en foros empresariales y económicos.
En su blog y a través de su twitter (@jferagu) suele aconsejar de manera mensual al menos un libro y una película para mejorar la preparación de todos aquellos que se dedican al desarrollo de personas.
Entrevista a Javier Fernández Aguado:
A lo largo de su trayectoria profesional, su trabajo ha sido solicitado por más de 500 empresas en 50 países. Incluso, gobiernos. ¿Cuáles suelen ser los problemas más comunes en la dirección?
Gobernar bien reclama hallar el punto de equilibrio entre los intereses de las personas y el de la organización. Atinar exige reflexión, prudencia. Con precipitación sólo se acierta por casualidad, nunca por causalidad, que es como se crean y consolidan proyectos consistentes.
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En las instituciones privadas o públicas donde hay profesionales bien formados y humildes (es decir, con capacidad de aprender y restificar) se desarrollan iniciativas sostenibles. Donde se imponen imberbes, obcecados, embaucadores o nescientes el fiasco está asegurado, aunque la organización prolongue su existencia algún tiempo.
Una de sus especialidades es asesorar empresas familiares en los procesos de sucesión. ¿Se nota un cambio de mentalidad a la hora de dirigir una empresa en las nuevas generaciones?
Cada nueva generación plantea nuevos modos de hacer. Lo mismo hicieron sus antecesores al tomar la batuta. Dañan a las personas y a las organizaciones quienes solidifican sus neuronas y niegan a los demás la capacidad de iniciativa que ellos esgrimieron para defender sus reformas.
Lo nuevo no es bueno por ser nuevo, ni lo antiguo malo por ser precedente. El sabio, sea joven o maduro, espiga lo mejor de lo pretérito y del presente para diseñar futuros prometedores.
El sabio, sea joven o maduro, espiga lo mejor de lo pretérito y del presente para diseñar futuros prometedores. Clic para tuitear
En diversas ocasiones he tenido que animar a determinadas personas a retirarse. La decisión no es fácil, pero quien no sabe hacerlo puede dañar a la misma organización de la que no quería apartarse.
¿Para convertirse en un buen líder, un trabajador ha de empezar desde abajo? ¿Se puede ser un buen líder si se aterriza directamente en un puesto de Dirección sin haber pasado por puestos más bajos?
La Roma clásica diseñó el cursus honorum –la carrera profesional- para sus puestos públicos. Demostraron gran sensibilidad antropológica y estratégica. Nominar a alguien excesivamente joven para puestos de responsabilidad suele ser una insensatez. Recuerdo determinada organización, con solera en el ámbito de la formación universitaria, que ha quedado profundamente dañada por el nombramiento como máximo responsable de alguien que carecía de experiencia, aptitudes, actitudes y conocimientos imprescindibles. Nacida a principios del siglo XX, con unos fundadores de altura, hoy en día no es sino la sombra de lo que fue. Todo, por un jovenzuelo que creía que se las sabía todas y con una radical incompetencia para escuchar.
El liderazgo demanda una habilidad antes señalada: la humildad. Quien carece de ese hábito y por tanto se juzga por encima de todos y de todo siempre juega al embuste para disimular carencias.
Cada vez se le da más importancia a crear una relación de cercanía dentro de la empresa, a tratar a los empleados como personas, no como un recurso más. Pero otra tendencia clara es la obtención continua de datos para tomar decisiones más objetivas y precisas. ¿Dónde está el equilibrio entre la vertiente más emocional y la más matemática dentro de la empresa?
El equilibrio es una dificilísima meta que pocos son capaces de lograr. Los extremismos no exigen la finura de pensamiento que sí reclama la armonía entre las diversas alternativas. La empresa ha de compatibilizar la eficiencia económica –los resultados económicos que se reflejan en la cuenta de explotación- con la eficiencia social: la creación de las condiciones de posibilidad para la vida honorable de todos los stakeholders o grupos de interés.
Con meras sensiblerías no se gobierna, pero tampoco con una tabla de Excel. Es imprescindible combinar preparación financiera y visión antropológica.
Hace algunos años me invitaron a debatir con David Norton, co creador del Balance Scorecard, o Cuadro de Mando Integral. Nos encontramos en Los Cabos (México). Fue una experiencia estupenda. Su visión, como la de tantos autores anglosajones, es la de entender las organizaciones como si fueran máquinas en las que controlar resultados. Las personas serían piezas de ese mecanismo, y han de comportarse con el mayor rigor posible. Mi visión no es contraria, pero sí complementaria. Las personas deben contribuir a los resultados, pero nunca como un elemento anónimo de un sistema productivo. El centro de una organización ha de ser siempre la persona. Cuando no es así –como sucede en las aplicaciones prácticas tanto del liberalismo económico como de las franquicias del comunismo- el fracaso llega antes o después. Más pronto que tarde.
¿Cuales son las claves para identificar el talento?
Analizar cada puesto y buscar a la persona que afronte con perspicacia las dificultades y obstáculos que aparezcan. No es necesariamente el mejor preparado en jurisprudencia, por ejemplo, quien mejor asesorará. Depende en gran medida de sus actitudes. Recuerdo cierto letrado de un grupo empresarial que siempre explicaba por qué no se podía llevar a cabo lo que en el Comité queríamos promover. Hubo que despedirle para hallar a quien fuese capaz no de señalar los obstáculos, sino de encontrar las soluciones. Hay especialistas en detallar los problemas. Tiene talento quien halla las puertas de salida, no quien se obceca en describir la existencia de muros.
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Existen, por lo demás, herramientas para identificar y desarrollar talento, como las que ha diseñado y emplea Mariano Vilallonga, uno de los mayores expertos contemporáneos en esta cuestión.
Y una vez tengamos el talento identificado, ¿Cuál es la mejor forma de fomentarlo?
Lo más importante de las personas no se compra, se merece. El talento ni se cría ni se desarrolla en cautividad. Conozco organizaciones expertas en convocar personas valiosas a quienes luego ahuyentan, porque entre los múltiples embustes incluyen el de proclamar que se respetará la iniciativa y en realidad se alimenta un temor cerril a la libertad. No se debería prometer más de lo que se puede o desea entregar. Seleccionar bien es imprescindible; luego, hay que mimar al talento. Sobre estas cuestiones, José Aguilar López, ha realizado aportaciones muy valiosas.
Muchos directivos se resisten a fomentar el talento de sus empleados, ya sea por miedo a que esos empleados puedan destacar más que ellos, o que puedan acabar en la competencia. ¿Cómo podemos convencerlos de que eso se trata de un error?
Como bien dice, Marcos Urarte, los directivos de primera buscan gente de primera para desarrollarse con ellos. Los de segunda aspiran a contar con profesionales de cuarta fila para parecer ellos de primera. Sólo los excelentes seleccionan valiosos. Por eso, cuando comienzo a trabajar con una organización me interesa conocer al Comité de dirección, pero mucho más al segundo nivel. No es lo que se predica lo que importa, sino lo que se decide en realidad. Proclamar la excelencia de un proyecto y seleccionar furrieles para mandos intermedios es una de las muchas incongruencias con las que en la actualidad es preciso lidiar.
Los directivos de segunda aspiran a contar con profesionales de cuarta fila para parecer ellos de primera. Clic para tuitear
Hace poco tiempo, Marcos Urarte y yo hemos puesto en marcha un seminario-taller para ayudar a los directivos a enfrentarse con éxito a los entornos VUCA. Muchas organizaciones de ambos lados del Atlántico están solicitando nuestras reflexiones porque los tiempos que vivimos aconsejan conocer soluciones para coordenadas de incertidumbre como las actuales.
¿Qué ocurre cuando la gente con talento no tiene a un líder adecuado?
O abandonan la organización, si el mercado laboral lo permite, o adoptan un camuflaje adecuado y así entregar sólo lo imprescindible para no ser expelidos. Se desarrollan, al cabo, estructuras de mediocres.
Hace algunos años, varios profesionales pusieron en marcha una plataforma –Top Ten Management Spain- que congrega a la mayor marte de los expertos españoles contemporáneos preocupados por el desarrollo del talento. Me permito remitir a su web –www.toptenms.com– a todos los interesados en la interesante cuestión de mejorar a los profesionales a la vez que logran ser mejores personas.
Hemos hablado de cómo los líderes pueden detectar el talento y fomentarlo, pero hagamos la pregunta a la inversa. ¿Qué debería saber la gente con talento para poder diferenciar a un buen líder de un mal líder que está frenando su crecimiento?
Es conveniente diferenciar al líder del manipulador. Ambos arrastran personas, pero el primero hacia lugares mejores y los segundos hacia el desastre personal o corporativo. La gran diferencia se encuentra en los valores que cada uno propone y defiende. El alborotador adopta poses camaleónicas para tratar de embaucar a sus seguidores. Además, como es bien sabido, sólo hay algo más inmenso que el universo que es la estupidez humana. Esto explica que personajes tan deleznables como Hitler, Lenin, el Ché, Mussolini, Stalin o Mao, y otros que en la actualidad no son sino malos remedos de ellos, alcancen tanto éxito.
¿Qué consejo le daría a todos los jóvenes emprendedores que están formando su primera empresa y están empezando a encontrarse con todos los retos que supone dirigir y liderar?
La circunstancia más específica de un emprendedor es que su vida se convertirá en una carrera de obstáculos en la que lo único que se conoce con certeza es que cada complicación será diferente de la anterior. La existencia del emprendedor es un desafío permanente, que requiere mantener en vela actitudes apasionantes del ser humano. Cada jornada ha de probarse a sí mismo el emprendedor que continúa que la mente fresca, con entusiasmo, con energía, dando lo mejor de sí mismo al proyecto y a las personas que con él colaboran.
Y para finalizar, nuestra pregunta imprescindible: ¿qué es para usted innovar?
Existen dos modos de vivir: repitiendo como en el día de la marmota comportamientos que se tornan rutinas y que acaban por empobrecernos interiormente, o plantearse cada jornada como el ring en el que debemos entregarnos plenamente para beneficio de los demás, particularmente de los más cercanos.
Quienes adoptan la primera actitud se tornan cínicos, descreídos, fatuos…
Quienes afrontan cada mañana como una nueva oportunidad, son innovadores, creativos, atrayentes, líderes…
Innovar, en fin, es plantearse cada 24 horas como la oportunidad de contribuir a construir un mundo mejor.
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